过去一年，传统企业纷纷患上了组织焦躁症，它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……在组织设计和人力资源管理方面大胆变革，早早完成了转型，并且在移动互联网时代继续高歌猛进。下面，就由以中港运输为主营业务的飞龙世纪物流公司带您解读行业冠军德邦物流三次改良运动的文章。

　　最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up(Value-up)、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

　　与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始，一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习;另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，列出课程清单让管理人员自行选择。但培训学习毕竟过于零散，不成体系。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果，培训这条“救赎之路”再次被放弃。

于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。

除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

　　一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力(甚至是内耗的)。